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Sogo Iwahashi

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コメントした本

「超」入門 失敗の本質 日本軍と現代日本に共通する23の組織的ジレンマ

「失敗の本質」とは84年の本で、日本が大東亜戦争で負けた理由を、国力の差ではなく作戦や組織による「戦い方」の視点から解説した本です。日本軍の六つの作戦、ノモンハン事件、ミッドウエー作戦、ガダルカナル作戦、インパール作戦、レイテ作戦、沖縄戦を分析して、組織の敗因と失敗の原因について精緻な解説が読めます。 本書「超入門失敗の本質」では、現代の日本人のために「失敗の本質」が描く組織論のエッセンスを、23のポイントに絞ってわかりやすく抽出しています。23のポイントを、日本軍の失敗、それに追加して現代の日本企業の失敗と絡めて解説するという手法です。 <戦略性> 1.戦略の失敗は戦術で補えない 太平洋の駐留基地の7割近くが、じつは戦略上無意味だった。戦力を集中できなかった。 2.指標こそが勝敗を決める インテルの指標は「活用しやすさ」、日本企業は「処理速度」 3.体験的学習では勝った理由はわからない たまたま成功(体験的学習とよぶ)しても、その成功要因を把握しないと長期的には敗北。 4.同じ指標ばかり追うといずれ敗北する ゼロ戦は運動能力に優れ無敵だったが、米軍は火力と防弾能力を(違う指標)高めた。 <思考法> 5.ゲームのルールを変えた者だけが勝つ 海軍の猛訓練により夜間見張り員の視力は8km先の軍艦の動きを察知した。 米軍は夜間視力が高くなくても、敵を捉えるレーダーを開発。 6.達人も創造的破壊には敗れる ゼロ戦の達人パイロットも、米軍の新兵器当たらなくても破裂する弾丸や、2機1編隊の運用により無力化される。 7.プロセス改善だけでは、問題を解決できなくなる プロセス改善とは同じ手法の改善。白兵銃剣陸軍は大東亜戦争の初期は無類の強さを誇ったが、照明弾で得意の夜襲を封じられると限界にぶちあたった。 <イノベーション> 8.新しい戦略の前で古い指標はひっくり返る 戦闘の勝敗を分けるのは鉄量であることに気がついた堀参謀は、硫黄島などで鉄量を無力化する。 艦砲射撃が効果を発揮しない島の中央部に防護陣地をつくり、水際攻撃を避け、防御壁はコンクリート厚2.5メートル。 9.技術進歩だけではイノベーションは生まれない ジョブズは価格や処理能力ではなく、お洒落なデザイン、感覚的な操作性、ネットワーク型の利便性などで戦った。 10.効果を失った指標を追い続ければ必ず失敗する コダックは破産し富士フィルムは生き残った。 <型の伝承> 11.成功の法則を虎の巻にしてしまう 勝利の本質ではなく、型だけ受け継ぐ。海軍は秋山真之の30年前の「海軍要務令」を権威として伝承していた。 12.成功体験が勝利を妨げる インテルはアイデンティティであるDRAMを捨てて成功した。 13.イノベーションの芽は組織が奪う レーダーの中核技術の電力磁電管(マグネトロン)の研究は日本が先行していた。 軍部はこんなものは使えないと、既存の認識を変えることができなかった。 <組織運営> 14.司令部が現場の能力を活かせない 日本軍上層部は権威主義で現場への無理解。米軍は現場の自主性と独立を認める。 15.現場を活性化する仕組みがない 米軍は現場と司令部を1年でローテーション。日本軍は上層部は固定化。 16.不適切な人事は組織の敗北につながる 米軍は勝てない提督や卑怯な司令官を更迭。日本軍は意欲さえ見せれば成果は問わない。 能力の無い人物を社内に放置すれば、競合企業を有利にするだけ。 <リーダーシップ> 17.自分の目と耳で確認しないと脚色された情報しか入らない 米軍は直接リーダーが現場を確認する。日本軍は階層でフィルタリングされた情報しか届かなかった。 18.リーダーこそが組織の限界をつくる 自分のプライドを守るために、目の前の事実や採用すべきアイデア、優れた意見を無視してしまうリーダーは、自分が認識できる限界を組織の限界にしてしまう。 19.間違った勝利の条件を組織に強要する 負ける戦を勝てると間違った判断で部隊に強要すると、集団は悲惨になる。 20.居心地のよさが問題解決能力を破壊する ぬるま湯の組織は、緊張感、使命感、危機感を維持できないので戦えない。 <日本的メンタリティ> 21.場の空気が白を黒に変える 「海軍将兵が陸兵になる覚悟を決めたのだから、大和特攻は当然である。」 実際は作戦として形を為さないのだが、男の覚悟に流された。 22.都合の悪い情報を無視しても問題自体は消えない グループシンク(集団浅慮)やサンクコスト(既に投下した費用)について理解しすぎると、影響下にある集団は結論ありきの議論をする。 23.リスクを隠すと悲劇は増大する 安全運転する事と、保険をかける事は意味が異なる。 リスクを考えずに進軍した日本軍と、原発は重なるものがある。 最悪の状態はいつも考えておくべきこと。ショックアブソーバー。

約1か月前

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イノベーションのDNA 破壊的イノベータの5つのスキル

本書のメッセージはシンプルで、5つの発見力を身につけ、イノベーションを起こす勇気を発揮せよ、だ。 5つの発見力とは、 1つの認知的スキル:  ・関連づける力 4つの行動的スキル:  ・質問力  ・観察力  ・ネットワーク力  ・実験力 から成り、それらが合わさり組成されるものを本書のタイトルにもある「イノベータDNA」と言っている。 >関連づける力 様々な経験を結びつけて新しいものを生み出すことである。この現象は特に、様々な人たちの多様な経験が交わる場所(ルネサンス・TED)で生じている。4つの発見力を繰り返し活用すれば、思いがけない関連づけが誘発される。 >質問力 質問は、創造的な洞察を生み出す可能性を秘めている。アインシュタインはこのことに気づいていた。彼は「解答よりも、問題を提起することの方が重要であることが多い」との考えに至った。 「あなたはバカに見られる覚悟ができているだろうか?」...場を乱すような質問は確かに難しい。しかしこれに隠されたメッセージは「あたなは謙虚に質問ができるだけの自己肯定感を持っているだろうか?」なのた。すなわち、自分自身が誰からでも(自分よりものを知らなさそうな人からでさえ)学ぶ謙虚さを備えているかということだ。 >観察力 人や顧客、企業が「用事を片づけ」ようとする様子を観察せよ。 ラタン・タタの成功を生み出したのは2種類の観察だった。1つは雨の中をインド人が家族全員で一台のスクーターに乗っている様子を観察したこと、それによりスクーターが「家族を濡らさずに安全に運ぶ」という用事をあまりうまくこなしていないことに気がついた。もう1つは、中流階級のインド人に実際に運転席に座ってもらうための方法(車を青空市場で販売し、必要なサービスを提供して、その日のうちに運転できるようにすること)に関する観察である。 >ネットワーク力 多様な人と話し交流することで、他では得られない知識や新しい視点を得ることの大切さを教えてくれる。双方向のポケットベルをつくることを思いついたマイケル・ラザリディスだが、もし彼が見本市に出向かず、ドコモ社員の無線データシステムの講演を聞かなかったら...RIM(リサーチインモーション)の大当たりしたスマートフォン(ブラックベリー)は存在しなかったであろう。 >実験力 イノベータは、新しい経験に挑む、ものを分解する、試作品や実証実験を通してアイデアを試すという、三種類の実験で手がかりを得て、新しい洞察を促している。質問、観察、ネットワーキングは、過去と現在のデータを得るには良い方法だが、将来成功する方法についての手がかりを得るには、実験に勝る手段はない。つまり実験は「もし〜だったら」の質問への答えを得る、最良の方法なのだ。確かに、鋭い質問を投げかけ、顕著な状況を観察し、しかるべき人たちと話をすれば、それほど多くの実験を行わずに済むだろう。こうして実験にかかるコストと時間を節約している。また、たいていの実験は計画通りにいかない(うえに膨大な時間の無駄に成るかもしれない)が、最終的な成功を結びつく手がかりを得るには、実験が唯一の手段である場合が多いことをイノベータは承知している。

4か月前

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マネジャーの最も大切な仕事――95%の人が見過ごす「小さな進捗」の力

本書では「インナーワークライフ」というあたらしい概念を持ち出している。インナーワークライフとは、個人が内面で感じる仕事体験の満足度と言い換えることができ、それは、認識と感情とモチベーションの相互作用によって形成される。そして豊かなインナーワークライフは、その人の生産性、創造性、コミットメント、同僚性(collegiality)を向上させるとしている。 タイトルである「マネージャーの最も大切な仕事」とは、メンバーに於いて、このインナーワークライフを高めることと言っており、そうすれば社内で抱えているメンバーの問題の多くが改善されるとも主張している。 メンバーのインナーワークライフを高める最大の方法は「メンバーに価値のある仕事を与え、それを進捗させてやる」こととしており、それを立証するための事例を様々なケースを基に説明している。

5か月前

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どんな人も思い通りに動かせる アリストテレス 無敵の「弁論術」

弁論術は古代ギリシアのアテナイで本格的に花開くことになる。アテナイでは民主化が確立し、法律を作る民会とそれを適用する法廷が作られたからだ。さらに当時は今のように政治家や弁護士のような専門家おらず、市民自らがこうした場に参加することが求められ、弁論を行い、人を説得する必要があった。 そんな中、ソフィストと呼ばれる弁論術の教師が出てくることになる。 プラトン、そしてその弟子のアリストテレス(紀元前384年~)は、このソフィストとよぼれる弁論術の、議論によって本来明らかになるべき真理を覆い隠すようなやり方に疑問を抱くようになっていた。 プラトンとアリストレレスの違いは、その疑問をメソッド『=弁論術』として残したことである。 アリストテレスの弁論術によると、議論は正しいだけでは勝つことができない。以下の三つで成り立っているという。 ◆話す人の人柄 ◆聞く人の気分 ◆内容の正しさ  すなわち「誰もが共有する「常識」から論理を展開すること」「論理の正しさだけでなく「感情」が議論を左右すること」「言い負かすことを目的とせず、よりよい結論を導くこと」が説得にとって最も大切なことなのである。 「内容の正しさ」を示すための論理的な話し方には2パターンあり、それは「例証」「説得推論」である。 「例証」とは、あることについて主張したい際に類似例をいくつも挙げて主張の正しさを証明する方法である。 「説得推論」について、アリストテレスがすごいのは『トポス』という説得のテンプレートを準備したところである。以下はトポスの一例になる ------------------------- ◆定義のトポス 主張したいことの前に、「AとはBである」という定義をあえてさし込み、「だから~」と展開し、説得力を増すもの例)「そもそも人生はつらいことの連続だよ。(だから)うまくいかなくてもあきらめずにがんばろう」 ◆相関のトポス 「相関関係にある二つのことのうち、一方に当てはまることは、もう一方にも当てはまるべきだ」という前提に立つ例「偽ブランド品を売ることが悪いことなら、それを買うのも悪い ことだ。だから買うべきではない」 ◆比較のトポス 「AがBよりある事柄を持つ可能性が高い場合、その事柄を、Aが持っていないなら、Bはなおさら持てない」というもの 例)「プロ野球の選手が打てないんだから、草野球の選手が打つのはとても無理だ。だから、佐藤が打つのは無理だろう」 ◆分割のトポス あるものを分割・整理し、一つ一つについて論じるもの 例)「私が犯人であるためには、三つの要素が必要です。一つ、アリバイがないこと。二つ、動機があること。三つ、実行能力があること。しかし、まず私は犯行時間に現場から遠くはなれた温泉宿に泊まっていた。次に、被害者は私のビジネスパートナーで、いなくなったら困るのは私です。最後に、女性の私に男性を正面から絞め殺すのはとても無理でしょう。どれ一つとして当てはまらないのです。だから私は無実だ」 -------------------------

約1か月前

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宇宙ビジネスの衝撃――21世紀の黄金をめぐる新時代のゴールドラッシュ

宇宙は今まさに大きく拡大している市場です。ここ10数年で2倍というスケールで拡大しています。特にITの巨人である、グーグル・アマゾン・フェイスブック・マイクロソフト・アップルはこの市場に大きな期待を見出し、巨額の資本を投下しています。 彼らはリモートセンシングと呼ばれる地球のモニタリングによって宇宙でしか取れないビッグデータを狙っています。このビッグデータはAIと組み合わせることで、自動運転・事故・災害・防犯・天気・市場動向などにおいて凄まじい可能性を発揮します。例えば駐車場に出入りする車の流れから、どのショッピングモールが・どの時間・どれくらい利用されているのかという解析をすることが容易になります。 また、ユニコーン企業として台頭している、イーロンマスク率いるスペースXの狙いはそれだけに留まりません。彼は人類の新しい居住環境を宇宙に見出そうとしています、例えば火星にです。 宇宙ビジネスは、巨大企業だけでなく、VCからの期待も高まりベンチャー企業の参入ハードルも下がっています。どの企業もこの宇宙のゴールドラッシュを狙っており、そしてその活動が私たちの未来を大きく広げてくれようとしているのです。

4か月前

すべての組織は変えられる

概要としては、組織に蔓延る問題を「病」に例えて、その処置方法を他社事例などを基に紹介している。 特に印象深い点は、マネジメントを間違った方向に導くバズワード。流行語に惑わされ、全体的な視野が失われ実行していくことは、最悪組織にとっての毒薬にもなり得るという部分。これは施策を打つ場合は諸刃の剣にもなることを認識する必要があると思った。 もう一点が、意義や未来を語れるかという部分。日頃サラリーマンをしていると目の前の仕事を「こなす」ことが目的になっているところがあると言う点で自身にとって痛い投げかけであった。 すぐに自身で活かせそうな点としては、問題を挙げたメンバーが賞賛され・解決のサポートを得るところ。今の現場では問題挙げ損になっているところがある為、積極的な問題の洗い出しの仕組みとしても活かせそう。

5か月前

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